Сакрэт беларускага Полішынэля

У чым прычыны нізкай эфектыўнасці айчынных кампаній?

Захопленасць коштавай канкурэнцыяй, нелюбоў да лічбаў, самабытнае карпаратыўнае кіраванне і арыентацыя толькі на прадукт – гэта толькі некалькі з многіх прычынаў, якія прыводзяць да нізкай эфектыўнасці працы беларускага бізнэсу.

Як адзначыў старшыня рады дырэктараў Бізнэс-школы ІПМ Дзмітрый Дзічкоўскі, выступаючы на 84-м Рэспубліканскім клубе дырэктараў, сёння можна вылучыць некалькі асноўных праблемаў беларускага бізнэсу, піша ej.by.

Так, да прыкладу, беларускія кіраўнікі прадпрыемстваў мала аддаюць часу, ці амаль не аддаюць яго, лічбам – гэта значыць планам, справаздачам, сістэмам. Не глядзяць рэгулярна за дынамікай, у большасці сваёй арыентуючыся на інтуіцыю.

«Другая праблема – гэта арыентацыя на прадукт. Арыентуючыся толькі на вытворчасць і прадукт, уласнікі кампаній пры гэтым зусім не разумеюць, што і для каго ствараюць, каму потым прадаюць і з якой маржынальнасцю», – заўважыў Дзічкоўскі.

Ён звярнуў увагу на тое, што трэба выбудоўваць увесь ланцужок ад стварэння прадукту да продажу, і тады твае вытворчыя кампетэнцыі будуць толькі дапамагаць.

Залішняя дыверсіфікацыя

Таксама эксперт прывёў у прыклад такую сітуацыю, калі прадпрымальнікі, бачачы, як паспяхова развіваецца іх бізнэс, пачынаюць інвеставаць у сумежныя галіны, часцяком у зусім няпрофільныя.

«І ў нейкі момант, калі прыходзіць крызіс першы, другі, трэці, няма чаго здзіўляцца, што ўсе гэтыя актывы перастаюць працаваць», – адзначыў эксперт.

На думку Дзмітрыя Дзічкоўскага, сёння без прафесійнай канцэнтрацыі на магістральным кірунку практычна немагчыма дамагчыся важкага выніку, бо канкурэнцыя не дазволіць. Распыленне рэсурсаў і кіраўніцкіх талентаў прыводзіць да дэградацыі бізнэсаў і, як вынік, да скарачэння партфеля і звужэння профілю, мяркуе ён.

На жаль, яшчэ беларускім кампаніям неўласціва выбудоўванне выразнага абмежавання паўнамоцтваў паміж сходамі акцыянераў, радай дырэктараў, паміж топ-мэнэджмэнтам і функцыянальнымі падраздзяленнямі, заўважыў эксперт.

«Гэта няправільна, калі акцыянер жыве рамкамі старой арганізацыі, калі ўсё пад кантролем трымаў адзін чалавек, калі адзін кіраўнік развязваў усе праблемы. Гэта працуе, калі ў кампаніі 150 чалавек і менш. Але ў Беларусі, на жаль, хапае такіх кампаній, у якіх супрацоўнікаў больш за тысячу чалавек, а яны ўсё роўна працуюць у такім рэжыме.

«Кіраўніку здаецца, што калі ён на два тыдні з'едзе, там усё разваліцца, і там сапраўды ўсё развальваецца», – дадаў эксперт.

Дзічкоўскі падкрэсліў, што навыкі перадачы паўнамоцтваў рэдка з'яўляюцца моцным бокам прадпрымальнікаў у Беларусі, і яны прадаўжаюць актыўна кіраваць усімі працэсамі на розных узроўнях нават пры наяўнасці дарагога і кваліфікаванага персаналу.

Для многіх асноўны інструмент канкурэнцыі – зніжэнне коштаў

Таксама эксперт згадаў яшчэ адну праблему беларускіх кампаній – гэта захопленасць коштавай канкурэнцыяй.

«Я магу зрабіць пэўную выснову з гутарак з кіраўнікамі прадпрыемстваў, што развязанне канкурэнтнай барацьбы заключаецца для іх толькі ў тым, каб прапанаваць самы танны прадукт. Гэта ў корані няслушна. Таму што Беларусь не можа асацыявацца з танным прадуктам», – мяркуе Дзічкоўскі.

Ён адзначыў, што коштапад рэзка зніжае прыбытак, не пакідаючы грошай на развіццё, што ператварае бізнэс у сістэму простага ўзнаўлення. Дыферэнцаваць свой прадукт ці паслугу значна складаней, чым знізіць кошты.

«Што яшчэ перашкаджае працаваць беларускім кампаніям эфектыўна? Чамусьці ў нас зусім няшмат кампаній, якія рэгулярна фармулююць мэты і паказнікі наступнага года, складаюць дэталёвы гадавы бюджэт і прагноз», – адзначыў эксперт.

Паводле ягоных словаў, гэта ў сваю чаргу не дазваляе прапанаваць збалансаваную сістэму матывацыі і прытрымлівацца яе цягам года. У выніку існуюць «залішне гнуткія» сістэмы, якія змяняюцца цягам года ў залежнасці ад таго, як атрымалася ў асноўнай дзейнасці і сур'ёзна дэматывуюць супрацоўнікаў.

Колькі Беларусь выдаткоўвае на развіццё кіраўніцкіх кампетэнцый?

Рэзюмуючы, Дзмітрый Дзічкоўскі прывёў звесткі статыстыкі, згодна з якімі ў Беларусі ўдзельная вага інвестыцый у асноўны капітал роўная 15,4% ад ВУП. Характэрна, што тут мы мала адрозніваемся ад іншых краінаў: у Нямеччыне гэты паказнік складае 14,1%, у Швэцыі – 19,2%, ЗША – 12,4%.

Пры гэтым на развіццё кіраўніцкіх кампетэнцый у нас траціцца толькі 0,092%. Для параўнання: у Нямеччыне – 4,57%, Швэцыі – 6,31%, ЗША – 6,52%.

Атрымліваецца, у Беларусі зусім мала тых, хто можа кіраваць пісьменна з гледзішча мэнэджмэнту новым абсталяваннем, ствараць патрэбны прадукт, арганізоўваць эфектыўную вытворчасць, знаходзіць кліентаў і прадаваць ім паводле правільнага кошту.