«Если человек хочет заработать — он всегда найдет способ»

Однокурсники из БГУ построили бизнес на морепродуктах с миллионными оборотами.

История основателей сети магазинов с морепродуктами «John Dory» Арсения Тютюнника и Евгения Головача началась еще со студенческой скамьи, где два молодых парня сошлись по ценностям и вместе начали пилить разные бизнес-проекты. После нескольких попыток нащупать рыбное место получилось, когда ребята решили переориентировать бизнес-модель отца Арсения от оптовых поставок морепродуктов на розницу. Первый магазин открыли за 1500 $, но с тех пор прошло 12 лет, и теперь их компания — это большая сеть по всей Беларуси с штатом 180 человек и миллионными оборотами.

«Про бизнес» встретился с предпринимателями, чтобы узнать, как они преодолевали трудности на пути, какие уроки получили и где видят новые точки роста.

«Первое время сами стояли за прилавком»

Арсений Тютюнник:

— Идея с рыбой возникла из реальной потребности. Мы увидели, что на рынке не хватает качественных продуктов для домохозяйств. Люди покупают мясо, курицу, но с рыбой пробел. Тогда я предложил Жене: «Давай займёмся этим. Отец уже импортирует рыбу для различных заведений, но мы можем пересмотреть бизнес-модель и предложить продукт напрямую людям». Изначально думали открыть интернет-магазин, но законы не позволяли, так как без офлайн-точки нельзя начать онлайн-продажи. Поэтому решили запустить первый магазин в торговом центре.

Евгений Головач:

— Это был небольшой прилавок в торговом центре за $ 1.5 тысячи. Мы не боялись конкуренции с супермаркетами, потому что их ассортимент оставался ограниченным — в основном, красная рыба, но без особого выбора.

Но главное — там не предлагали качественный сервис. Мы же видели в этом пробеле огромную возможность.

Первое время сами стояли за прилавком, продавали рыбу, общались с покупателями, узнавали их предпочтения. Уже тогда хотелось выделиться среди других современным подходом, который стал бы задавать новые тренды в индустрии. Поэтому компания получила название «John Dory» — необычный и запоминающийся нейминг, который не ассоциируется с рыбой и вызывает интерес у людей. Визуальная концепция тоже получилась нетипичной — черный стиль, минимализм, загадочный логотип. Это стало настоящим разрывом шаблона среди магазинов с традиционными морскими названиями вроде «Океан» или «Морская лавка».

Но, пожалуй, главная фишка John Dory — коннект между тем, кто продает, и тем, кто покупает.

Мы уже не просто продавали рыбу — мы рассказывали о каждом продукте, давали советы по приготовлению и обеспечивали полноценную консультацию по всем вопросам. Это помогло завоевать доверие, и через несколько месяцев к нам начали приезжать со всего города.

«Масштабирование — это не просто вопрос открытия новых магазинов»

Арсений Тютюнник:

— Благодаря личному подходу люди возвращались, но главное — приводили своих друзей и знакомых. Сарафанное радио работало на все 100%. И я до сих пор считаю, что личный контакт с клиентами — самый сильный маркетинговый инструмент, хотя тогда у нас даже не было бюджета на рекламу.

Дела быстро пошли в гору, и мы решили: «нельзя останавливаться на достигнутом». Началось активное масштабирование и без трудностей здесь не обошлось. Масштабирование — это не просто вопрос открытия новых магазинов. На этом этапе управление людьми становится основной задачей и сложностью. Когда мы работали в одной точке, все было понятно: сами стояли за прилавком, общались с клиентами, контролировали качество, принимали заказы, и это позволяло держать стандарты на высоком уровне.

Но когда точек стало больше, мы просто физически не могли везде присутствовать.

Евгений Головач:

— Я вспоминаю, что самая первая трудность заключалась в том, что мы с Арсением пытались все сделать вместе и согласовывали друг с другом каждый шаг, но осознали, что это тормозит наше развитие. Один считал, что нужно делать так, другой — иначе. Только опытным путем выяснили секреты собственного успешного партнерства. Первое и самое важное — это доверие.

Ни в коем случае нельзя тратить свои силы на подсчеты копеек или минут. Лучше вкладывать время в нечто общее и глобальное.

Настолько, насколько ты можешь в данный момент. Второе — уметь разделить ответственность, учесть, кто в чем себя больше видит и какой сфере хочет развиваться. В нашем случае мы договорились, что Арсений будет выполнять функцию директора, а я буду его правой рукой. Это значит, что любое оперативно важное решение я буду с ним согласовывать как с директором и последнее слово всегда за ним. Мы также разделили ответственность по каналам сбыта. Я взял на себя канал B2С, Арсений — B2B. Получилась сложная ролевая игра, где с одной стороны мы как партнеры согласовываем друг с другом нашу долгосрочную стратегию по каждому из направлений, а с другой — каждый из нас отвечает за исполнение по своему направлению. Ну и последний компонент — способность честно и открыто объяснить другому человеку свою мотивацию, свои ожидания и взгляд на будущее, а также способность другого человека слышать стороннюю точку зрения.

Кстати, с момента разделения ответственности начался быстрый рост. Наверное потому, что была здоровая конкуренция друг перед другом.

Добрая конкуренция. Хотелось принести хорошие новости. Хотелось прийти и сказать, вот мы заработали деньги, вот нас хотят купить там-то, мы востребованы там-то. Хорошо, когда у тебя есть партнер, с которым приятно разделить хорошие новости.

Евгений Головач:

— На старте, благодаря трепетному подходу к продажам, у людей сложились определенные ожидания по уровню сервиса в наших магазинах, но когда команда постоянно расширяется, следить за стандартами становится сложнее. Объяснение простое — пока ты находишься в постоянном контакте с сотрудниками, и они чувствуют общий курс и лидера рядом, управлять процессами сильно проще. Но как только развитие сети достигает таких масштабов, когда ты физически не можешь присутствовать, единственный вариант поддерживать высокую планку — хорошо выстроенная система.

Очевидно, что ни у меня, ни у Арсение не было опыта построения таких систем, и однажды, когда один из наших продавцов в прямом смысле уснул, стоя в одном из торговых объектов, мы осознали — нужно что-то менять кардинально.

Решили привлекать опыт из смежных сфер, где компании могли сталкиваться со схожими сложностями. Например, сетевые проекты типа McDonalds. С появлениям этой мысли изменился подход к найму, мы начали обрастать мышцами. Сегодня в John Dory действует отлаженная система привлечения персонала. Мы понимаем, что людей в компании удерживает не только заработная плата, поэтому постарались создать перспективу роста для каждой роли. Людям приятно ощущать себя частью чего-то большого и вдохновляющего, преследующего амбициозные цели. Для справки: в нашей компании работают самые опытные фишмонгеры в Беларуси, отдельные ребята имеют опыт продажи рыбы более 10 лет. Такие люди совершили уже больше 200 тысяч продаж и поверьте, они действительно профессиональны в своем ремесле.

Арсений Тютюнник:

— Есть классная фраза: «Когда два друга встретились, один спросил другого: «Ты так много вкладываешься в обучение сотрудников, не боишься что они уйдут?», а тот ответил: «Я боюсь, что не обучу их и они останутся со мной». Смысл в том, что если ты вкладываешь в сотрудников ресурсы и душу, кто-то обязательно поверит в твои идеи. Люди хотят работать в кругу искренних энтузиастов с горящими глазами. Только тогда появляется смысл ходить в офис каждый день, а если этого нет, то и заинтересованных сотрудников будет сложно найти. Пока у нас нет глобальных проблем с кадрами, но в процессе поиска все же ощущаются трудности из-за демографии. К тому же, сейчас на уровне работников, которые выполняют ежедневную, повторяющуюся работу, происходит существенный рост оплаты труда,

и чтобы оставаться конкурентными на рынке, за последний год мы повысили зарплаты этого сегмента сотрудников примерно на 30%.

Если же продолжить тему трудностей роста компании, то за 12 лет их был миллион. Все уже и не вспомнишь: деньги, законы, конкуренты, клиенты. Что не год, то новые истории. В бизнесе всегда все очень трудно, у тебя никогда не хватает ресурсов, никогда не хватает денег. Но в конце концов ты все равно идешь вперед, по-другому не бывает. Например, сейчас многие начали жаловаться на трудную логистику, но дорогу осилит только идущий. Проблемы как раз только у тех, кто жалуется и много думает, не предпринимая реальный действий. Но, по факту, если в бизнесе появляется задача, ты всегда сможешь ее решить. Бизнес — это самое изворотливое создание, которое придумало человечество. Когда человек хочет заработать деньги, он найдет способ. Тут главное — не бояться действовать.

«Никогда не нужно ничего из себя строить и всегда оставаться самим собой»

Евгений Головач:

— Кстати, по поводу управленческих факапов вспомнил одну ситуацию. В какой-то момент времени я почувствовал, что мне следует быть более жестким, авторитарным руководителем. Хотя с точки зрения менеджмента, я достаточно мягкий, со своими принципами управления людьми. А вокруг были примеры руководителей, которые умеют использовать твердую руку. И я попробовал надеть на себя другую маску — более строгого руководителя. Все это привело к плохим последствиям: я потерял лояльность сотрудников. Самоощущение на работе стало невыносимым. Я сделал откат, вернулся обратно и остался самим собой, признав свою неправоту, а где надо — попросив прощения. Я сделал вывод, что никогда не нужно ничего из себя строить и всегда оставаться самим собой. Не лукавить. Я верю, что искренний подход и базовые ценности справедливости, взаимоуважения, выполнения обещаний, ответственности абсолютно точно приведут к результату.

Арсений Тютюнник:

— На текущий момент John Dory — это дистрибьютор рыбы и морепродуктов, сеть рыбных лавок с собственной фабрикой-кухней и скоростной доставкой. Изначально мы в большей степени специализировались на свежей и охлажденной рыбе: лосось, форель, сибас, но по мере развития осознали, что этим ассортиментом невозможно закрыть существующие потребности. Для продолжения роста необходимо было расширять линейку, чтобы соответствовать разным сценариями потребления. Сначала мы стремились расширять ассортимент охлажденной рыбы и морепродуктов, а потом увидели, что люди хотят не только рыбу для готовки, но и заранее приготовленные блюда (Арсений отмечает тренд на снижение доли сырых продуктов в корзине и рост доли готовой и полуготовой еды, — прим. «Про бизнес»). Это дало толчок к созданию фабрики-кухни, которая производит разные полуфабрикаты и готовую еду.

Евгений Головач:

— Сейчас в ассортименте около 200 позиций, которые учитывают все сценарии потребления. Ассортимент делится на продукты, требующие кулинарной обработки и полностью готовые товары. Например, мы предлагаем филе разных рыб полностью очищенное от кожи и костей, фарш или готовую для запекания рыбу. В то же время у нас есть собственное копчение без консервантов, различные морепродукты в соусах, хумус и даже гарниры — гуакамоле.

Мы стремимся переработать всю рыбу «от носа до хвоста». Благодаря такому подходу удается продавать лучшие части рыбы с наших прилавков, а менее приметные перерабатывать в полуфабрикаты. Прямо сейчас в проработке находятся новые салатные позиции — «Сельдь под шубой», «Мимоза» или праздничные блюда (например, «Веллингтон»). Мы стараемся расширять горизонты для своих покупателей, стремимся экономить их время, дать им возможность завтракать, обедать и ужинать дома как в ресторане и без лишних хлопот. Благодаря такому подходу наше взаимодействие с гостями становится все глубже.

«Очевидно, что мы будем все больше уходить в digital, особенно в нише ежедневных покупок»

Арсений Тютюнник:

— Сегодня у нас 19 магазинов по всей Беларуси, включая Минск и регионы, а также скоростная доставка по столице. Общая выручка розничного сегмента составляет около 35% от общего оборота компании, но при этом она более маржинальная. В неделю мы совершаем около 5−7 тысяч продаж и обслуживаем более 40 тысяч постоянных клиентов, и эта база постоянно растет. В свою очередь, оптовая торговля приносит примерно 65% от общей выручки. В этом сегменте мы работаем с ресторанами и крупными торговыми сетями. Оптовые поставки — это хороший, но менее предсказуемый бизнес.

Иногда ты можешь получить огромный заказ и выйти на большую прибыль, а иногда — работать почти в ноль.

Это волатильная часть нашего бизнеса, но без нее мы не смогли бы обеспечивать стабильность цен и ритмичность поставок для розницы. Большой опт, конечно, дает преимущество.

Основное участие в прибыли — за розничным направлением. Оно имеет понятное прогнозирование и бюджетирование, на год-полтора-два можно все спланировать. Каждый день команда работает над тем, как стать еще лучше. Мы стараемся создавать дополнительные ценности для потребителя, заботимся об атмосфере, сервисе, портфеле продуктов, покупательском опыте, следим за своей репутацией. В ближайшем будущем планируем уделить больше внимания бренду. У нас есть идеи как можно усилить свои позиции на рынке.

Если говорить о маркетинге, то мы стартовали с минимальных затрат. В первые годы практически все было основано на сарафанном радио — клиенты сами рекомендовали нас своим друзьям. Но что важно — у нас всегда был бренд. Мы понимали ценности и принципы, с которыми идем к людям. С самого начала много инвестировали в узнаваемость, участвовали во всех ивентах, угощали людей устрицами и лично посещали дни рождения бизнесменов, вещая о нашем продукте. Дальше вместе с ростом бизнеса переключились на рекламные кампании, радио или наружную рекламу. За все время мы перепробовали сотни вариантов в поисках самых эффективных из них. Основная проблема заключается в том, что нам очень сложно измерить эффективность рекламных каналов, и очень часто деньги просто «сгорают», хотя остается опыт. В этом году мы начали активнее использовать digital-инструменты: таргетированную рекламу, контекстные объявления и сотрудничество с блогерами.

Когда основная часть бизнеса происходит в офлайне, анализировать метрики маркетинга становится невероятно сложно. Да, мы знаем, сколько денег тратим на рекламу и продвижение — в среднем 10 тысяч евро в месяц. Но трудно понять, сколько из этих вложений действительно возвращается через покупателя в розничной точке.

Мы можем провести рекламную кампанию и увидеть рост трафика в магазинах, но связать каждую покупку с конкретной рекламной акцией — это совсем другая история.

У нас существует разрыв в данных. Когда клиент видит рекламу онлайн и приходит в магазин, то традиционные инструменты не позволяют отследить весь путь. Мы можем использовать купоны или промокоды, но они дают только поверхностное представление — кто-то использует промокод, а кто-то нет. И самое главное: мы не знаем, какой жизненный цикл у конкретного клиента, пришедшего по рекламе. А значит не понимаем, сколько времени нам требуется чтобы окупить нового покупателя. Поэтому сейчас мы работаем над внедрением сквозной аналитики. В идеале, хотим понимать, какие каналы продвижения приносят больше всего лояльных клиентов и какой их LTV. Но для этого нужно создать мотивацию для покупателей использовать свою ID-карту или аккаунт при каждой покупке. Только так мы сможем увидеть полную картину.

Евгений Головач:

— Благодаря программе лояльности у нас открылись возможности анализа больших массивов данных, и сегодня это является одной из важных точек роста. Каждая компания имеет свои циклы развития, и в каждом цикле есть свой основной драйвер. Сейчас мы находимся в середине цикла, где драйвит аналитика. Мы это четко понимаем и инвестируем в это подразделение, а также в средства сбора данных, автоматизацию и обработку. Мы делаем это для того, чтобы лучше знать свою компанию, рынок и нашего потребителя. Но главное — чтобы понимать, как те или иные решения влияют на показатели и как возникают новые причинно-следственные связи.

Мы уже вложили более 200 тысяч долларов в разработку мобильного приложения.

Это не просто система скидок — это инструмент, благодаря которому нам удается собирать информацию о поведении наших покупателей и соответственно, позволяет управлять клиентским опытом. Очевидно, что такой внутренний проект — это не разовая инвестиция, а постоянные затраты на его поддержание и развитие. Каждую неделю мы проводим встречи с разработчиками, описываем новые пользовательские истории, настраиваем аналитику и совершенствуем интерфейс. Это трудный процесс, но вложения оправданы.

Кроме того, с помощью нашего приложения мы получили доступ к рынку онлайн-продаж. На сегодня доля интернет-торговли в секторе FMCG в Беларуси составляет около 8% от общего оборота. Очевидно, что мы будем все больше уходить в digital, особенно в нише ежедневных покупок, и это неизбежный тренд. Каждый месяц наши онлайн-продажи уже растут. Пока их доля в обороте составляет около 2−3%, но динамика роста нас радует, и мы рассчитываем, что в ближайшие годы достигнем 10%.

Арсений Тютюнник:

— За время работы в этом бизнесе мы четко поняли, что растущему проекту жизненно необходимо разделять функции маркетинга на привлечение новых клиентов и удержание текущих.

Изначально мы старались делать все сразу: привлекать новых клиентов, удерживать старых и развивать бренд. Но когда бизнес растет, фокусирование становится критическим.

Поэтому мы создали две отдельные маркетинговые команды. Одна занимается привлечением новых клиентов через digital, а другая фокусируется на удержании: акции, работа с программой лояльности, спецпредложения для наших постоянных покупателей. Это дало существенный прирост: на 25−30% увеличилась частота повторных покупок у клиентов. Если вы сталкиваетесь с быстрым масштабированием в массовом сегменте B2C, эту деталь точно стоит учитывать.

Евгений Головач:

— Последние 12 лет мы с Арсением постепенно приближаемся к более стратегическому управлению. Процессы эволюционируют от ежедневных и еженедельных до квартальных и годовых. Масштаб постепенно растет, мы все дальше уходим от операционки, при этом стремимся сохранить контроль. Стараемся сделать так, чтобы команда чувствовала наше присутствие и влияние. Мы не менеджент-гуру и все еще учимся распределять время максимально эффективно. Умение управлять компанией по верхам без потери эффективности — жизненно важный навык, потому что наши амбиции давно выходят за рамки одного бизнеса.

Арсений Тютюнник:

— А вообще мы движемся к тому, чтобы просто быть счастливыми. Чтобы быть такими, нужно заниматься любимым делом, иметь счастливую семью и увлекаться чем-то вне работы. Это обычный баланс человеческой жизни. Поэтому мы стараемся каждый день находить прелесть в том, чем занимаемся. Есть сегодняшний день, есть конкретная задача, которая перед нами стоит. Мы стараемся к ней идти, потихонечку, шаг за шагом, и получать от этого удовольствие. Нельзя жить несбыточными мечтами, потому что у нас есть только здесь и сейчас.

Вы можете поддержать сайт Charter97.org следующим образом:

РАСЧЕТНЫЙ МУЛЬТИВАЛЮТНЫЙ СЧЕТ ДЛЯ ПОЖЕРТВОВАНИЙ:

Название банка: Bank Millennium S.A.
Адрес: ul. Stanislawa Zaryna, 2A, 02-593, Warszawa
IBAN: PL97116022020000000216711123
SWIFT: BIGBPLPW
Название владельца счета: Fundacja “KARTA ‘97”
Назначение платежа: Darowizna na cele statutowe

Связаться с нами можно по адресу charter97@gmail.com